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ERP項目管理的過程分析

2020/8/6 9:06:21 |  67次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發表評論

EPR廠商和企業都有一個共同的愿望,就是用最少的實施成本、最短的時間達到最好的實施效果,SSA Global商業顧問認為EPR是一個集成立方體,它可以分析和改進企業管理系統和管理方法,從而改進企業所想達到的目標。  

   企業實施ERP的道路通常是一個曲折的過程,ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作,一是項目經理,主要負責協調項目進度等安排;第二是應用顧問,是產品和行業的專家,負責系統培訓和實施指導工作;第三是技術顧問,負責產品的安裝、客戶化培訓指導等工作。項目經理擔負著重要的職責,需要掌握企業信息化先進技術,充分了解企業管理各個環節的關鍵,還要掌握項目管理的理念。

1、前期準備:總體規劃分布實施

   SSA Global商業顧問張中舉在企業ERP項目組搭建問題上有三個建議:首先組建一支高效、高質量的信息化小組。企業實施ERP項目,項目經理擔負著重要的職責,需要項目經理掌握企業信息化先進技術,充分了解企業管理各個環節的關鍵,還要掌握項目管理的理念,同時抽調一些業務骨干組成團隊,至少包括生產、財務、物流管理等企業重要部門精英。第二建議按部就班地整理業務需求定位??梢越柚谧稍児净蛘哕浖髽I等外腦,要分清問題真假,更要分清主要問題與次要問題。比如很多企業的采購很亂,特別是按單生產的企業,如果客戶需求發生變化導致生產也要調整,采購計劃也要做相應地調整。如果采購部門單單從自己的角度來談需求就不能找出問題的關鍵所在,生產方面的問題才是導致采購混亂的問題所在。第三建議,在選擇合適的產品的同時,要重點考察ERP廠商顧問或顧問公司的行業經驗,以及對ERP產品的掌握程度,正所謂熟能生巧。

   企業實施ERP的道路通常是一個曲折的過程。SSAGlobal商業顧問認為EPR是一個集成立方體,它可以分析和改進企業管理系統和管理方法,從而改進企業所想達到的目標。早些時候,國內專業從事ERP顧問數量較少,企業管理層與專業的咨詢顧問的溝通機會很少,最初的信息化構想大都是由于對企業信息化的了解匱乏,面對企業管理上的壓力,在局部管理環節采用訂制開發的方式,尋找一家從事軟件開發的廠商,由企業提出業務需求,有些企業也會聘用一些從事管理研究的學者和專家做管理咨詢顧問來幫助實現企業信息化,軟件開發商幫助實現,這種作法主要是考慮企業信息化資金投入的壓力和企業信息化的戰略思路還沒有成熟。另外一種是采用局部引進的方式進行信息化建設,比如財務管理或者庫存銷售管理,系統間的集成性較差,形成了所謂的“信息化孤島”,很難從整體上提高企業的信息化程度,投資回報得不到保證。張中舉認為這樣做不僅僅是時間的浪費,還是管理、人力、物力等多方面的浪費,而且一旦企業認識到這一點,就得把前面的東西全部推翻重來,如果采用打補丁的方式,就更達不到提高提高企業管理效果。他建議企業不妨起點高一些,做一個總體規劃再分步實施,避免走彎路。

   張中舉認為由企業自己加工定制大型軟件是一個誤區,一個軟件形成成熟產品需要很長的產業化路程,而且還需要很高的研發投入。以SSA Global為例,每年在產品研發投入占年銷售收入的15%,而且已經經歷了24年不斷完善的過程。

   企業信息化通常采用兩種方式:一種是按部就班地做:找一家顧問公司做戰略咨詢、IT規劃,包括資金預算,人員安排等,特大型企業基本會如此。第二步找一家咨

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